錢少還缺資源,該怎么做一個10W+PV的H5活動?

發布者: 91運營  1732

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——錢少還缺資源,怎么做活動運營?

先說結論:明確各方供需和訴求,整合內外部資源(反復撬動),構建資源生態,從而擴大活動的影響力。

說白了,就是需要用你手上僅有的1份資源,去撬動外部的2分資源,再通過新增的外部資源,向老板申請增加3分內部資源,再打包整體的6分資源,去撬動外部的其他資源。

通過資源的反復撬動和打包,構建出足夠大的資源池,通過這個資源池來擴大活動的傳播力和影響力。

是不是有點繞?我們先拿一個耳熟能詳的例子——「滴滴出行」,來說明這個道理。

滴滴的資源生態是如何構建的?

滴滴希望構建的是司機和乘客雙端的出行生態,希望達到司機和乘客的資源的有機平衡。在創業之初,他們遇到了一個問題——就像先有雞還是先有蛋一樣,應該先開拓司機市場,還是先開拓乘客市場呢?

  • 沒有司機,乘客坐個啥?
  • 沒有乘客,司機載個啥?

滴滴當時面臨的問題是司乘雙端都沒有資源,于是他們選擇了先從司機作為切入點,為什么呢?

(1)乘客相對分散且獨立,司機相對集中且有組織(各種出租車/專車公司)

在早期人力不足的情況下,與其在大街上撞到一個乘客就發傳單,還不如直接找到專門的出租車/專車公司,和老板談。

(2)從產品運營的角度來看,滴滴對司機端的把控要強于乘客端

乘客在哪打車,要去哪里,是不可操控的;但是司機只關注有效行程和費用,只要出發點不要距離自己太遠,開去哪里都不要緊,滴滴只要有效的控制發單的距離,就能保證司機的滿意度。

因此,滴滴選擇了先找司機。在挨個忽悠(失敗)后,終于有一家偏遠的小公司答應合作,滴滴終于有了最初的幾十個司機。

但是問題來了,有了司機,沒乘客咋辦?現在一個個找乘客也來不及啊,司機過兩天沒有單肯定就卸載了。

這里滴滴想到了一個特別騷的辦法——假裝乘客。

他們專門招了幾個員工,每天的工作就是用滴滴打車,一單接一單,到達終點后下車走幾百米,又上一臺。

通過這種方式,滴滴留住了第一批司機,并通過這種方式繼續撬動一些別的出租車公司。

1.當司機數量達到一定級別后,滴滴開始通過「大力的用戶補貼」+「充足的司機端供給」,開始撬動乘客端的資源;

2.當真實乘客足夠多,司機供給資源緊張后,通過「司機補貼/獎勵」+「乘客訂單數」,繼續撬動更多的司機端資源;

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如此循環往復,持續撬動雙端資源供給,這才造就了滴滴如今的出行帝國。

當然滴滴的成功并不是只因為資源的撬動做得好,最主要的原因是,司乘資源的匹配是一個真實的,長期的,不可或缺的需求。

像曾經很火的答題app,資源渠道整合,短期迅速引爆,但是因為視頻問答并非一個真實需求,如果只是殺時間這個功能——比專業知識比不過知乎和公眾號,比娛樂消遣比不過抖音和手機游戲,于是迅速引爆,也迅速的沒落了。

當然,滴滴作為一個具有時代意義的業務,需要滿足的因素肯定非常多,我們只借鑒他反復撬動資源的策略,如果只是某一個短期的運營活動上來說,門檻會相對降低,我們回到最初的話題:

——錢少還缺資源,怎么做活動運營?

剛才的結論,每一個逗號,就是一個步驟:

1.??? 明確各方供需和訴求;

2.??? 整合內外部資源(反復撬動);

3.??? 構建資源生態;

4.??? 從而擴大活動的影響力。

接下來我會通過一個我之前做過的案例「手機公益節」給大家說明這四個步驟。

1. 明確各方供需和訴求

首先確定:

  • 我方的需求是:從公益側提升品牌影響力,順便帶動公司電商業務增長,希望得到更多的渠道資源和獎品資源,需要產出一些高質量素材(除在活動期短暫曝光外,希望能沉淀在公司官網和SEO,便于持續曝光),希望活動能產生一些訂單。
  • 我方能提供的是:確定的預算(不多不少,小幾萬,不足夠單獨支持大型活動),公益品牌背書(擁有基金會牌照),內部的一些資源(緊缺,待溝通)。

明白了自己的情況后,看異業合作伙伴的情況。

  • 合作方的需求:正面的,大規模的品牌曝光,可能需要業務轉化需求,PR側報道;
  • 合作方能提供:條件足夠好的情況下,可以提供渠道和福利獎品。

除了自己部門外,公司有一些其他部門可能可以幫助到我:

1.??? 公司其他部門的需求:訂單數;

2.??? 公司其他部門能提供:產品開發資源,站內資源等。

分析完畢。

2. 整合內外部資源(反復撬動)

這一步可能是最重要的一步,重點就在于——反復撬動。

2.1 分析,拆解路徑

了解各方的供需和訴求后,先看自己手上有什么:小幾萬的預算,內部外部的人都看不起,充其量做一個H5,加一些獎品頂天了,視頻海報怕是做不起了也沒錢買渠道,怎么辦?

H5的費用是大頭,沒辦法讓合作方,那就讓合作方提供渠道和獎品。

那合作方能得到什么?

圍繞它的業務特性策劃的活動主題,以及內容沉淀。

想申請內部資源,剛好公司內部其他部門在做電商大促)那我們活動就要想辦法帶來電商訂單,從而換取H5開發資源和產品資源位。

結論:找外部要渠道和獎品,給他們高質量的品牌曝光;找內部要渠道和開發資源,給他們帶來業務訂單轉化

2.2 用既有的資源初步溝通,利益前置

和內部電商的同事溝通:我們要做手機公益節,圍繞手機使用場景設計,引導用戶去你們那兒買二手手機(他們想要的),做公益。

結果:可以試試看,但是電商分配開發資源,需要效果預估,目前這個活動的渠道資源不足,效果估計不咋地。

找到合適的合作伙伴(當時選擇的是嗒嗒巴士和faceu相機),通過對產品功能場景的切入,突出功能的社會價值(偶爾點外賣為父母分擔家務壓力,拍照為父母留下回憶),對方愿意提供渠道資源分發H5,但不愿意提供獎品。

初步結論:預計目前的情況,需要增加預算用于購買獎品,預計H5 PV 10萬,可以申請內部渠道,無法申請開發資源。

2.3 反復撬動資源

找到符合手機場景,且能提供獎品和渠道的其他合作方(眾安,阿里口碑):“我們有一個10萬+的H5,你來不來?需要你給渠道資源和獎品。”成功獲得了渠道和優惠券獎品資源,以及大品牌背書,但對方希望有PR新聞報道;

找到電商同事:“現在H5流量最少有20萬+了,你們幫忙開發吧,有阿里和眾安等渠道,最少能帶來XX萬GMV”,成功獲得開發資源,但是電商要求增加線下活動(不夠預算),愿意提供實物獎品和新的;

最后,大招,找到老板申請預算:“這個活動阿里和眾安,頭條等品牌都有參加,現在預估H5上25萬,渠道和獎品都BD到了,想增加2萬元做一場線下活動,能有30+媒體報道。”成功增加預算,撬動所有資源。

3. 構建資源生態

你們以為結束了嗎?不是的,撬動的資源是分散的,不做有機整合,他們只是分散的渠道和獎品,只有規劃好所有渠道的輸出內容和形式,保證向用戶輸出同一個信息,才算是成功的構建資源生態。

3.1 整體主題和內容把控

首先因為合作方需求太多了,需要戴一頂大帽子——【手機公益節】,用手機這個主題將所有資源整合。

  • 合作方——合作方的產品功能,屬于手機的其中一個使用場景;
  • 電商——賣二手手機;
  • 我方——通過公益背書提高活動影響力和可信度。

3.2 渠道信息分門別類的梳理

然后根據不同的需求,拆分出需求的不同環節:

1)線上

  • 需要曝光的——給父母的一節手機視頻課堂,通過視頻巧妙的植入產品功能信息;
  • 需要轉化的——二手機促銷頁面,父母的手機不好,可以買一臺高性價比的二手機讓他們能使用前面教的功能;

自由渠道的內容組織,和外部渠道的內容組織,在CTA文案上都需要經過細致的琢磨。

2)線下

流量從哪來——H5設置報名入口,福利院養老院人員。

線下組織(比如:瑣碎,例如現場地推位置和機制,活動串聯,媒體報道的角度(也就是為什么要拉養老院進來)等不做贅述)

有效的對所有渠道輸出的內容做好規劃和管理,渠道越多,對于內容的統一性和彼此的區分度要求越高。

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(結合眾安,口碑,faceu產品場景的系列海報)

4. 擴大活動的影響力

成功構建渠道資源后,就順其自然的進行嗎?不!

我們還要想最后一道關卡,手上一共有5張牌,我如何讓他發揮出十張牌的效果?

答:裂變,分享。

利用社交貨幣,提高用戶的分享轉發率,如果一個活動沒有病毒因子(K系數),那渠道有效流量是10萬,那最后數據就是10萬;而如果設置巧妙的分享機制,讓用戶通過分享活動塑造人設,表達情感,哪怕你的K值只有0.1,那流量絕對會超過10萬。

于是我設置了一個個性分享頁面,抓取頭像,昵稱,文案可自定義配置(表達不同的心情),有參與序號(當參加的人足夠多的時候容易引起從眾心理)等等。

最后活動的K值達到了0.45,每一個分享的用戶能帶來0.45個新用戶參加,H5也通過這個機制獲得了額外的接近2萬的PV;

經過這一套下來(當然還有很多執行細節),最后達成的效果是H5達到20萬+PV,活動整體曝光近300萬,帶來電商GMV30萬+。花費的成本不超過6萬。

總結

綜上,再說一次結論,錢少還缺資源的活動怎么做?

——明確各方供需和訴求,整合內外部資源(反復撬動),構建資源生態,從而擴大活動的影響力。

錢少還缺資源的活動運營人,下次老板給你們布置任務的時候,請學會利用自己手上的籌碼,更多的引入內外部的資源,通過反復撬動資源,有機整合的方式,來實現活動影響力的最大化。

(不過老板,撬動資源起碼手里要有牌,0預算做10萬粉,我做不了,還請您另請高明)

 


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